660.第646章 人力资源成熟度（1 / 2）

考察wipro产业园，原本不需要张晨亲自前来。他这次主动要求来考察，也不过是为了给沙拿塔努一个邀请他的借口而已。

原本在他看来，wipro也没什么好考察的，无非是个软件外包企业而已，就像是软件业内的福士康，拼死拼活利润却没有多少。而且他对硅谷那些偷奸耍滑抱团抢功的印度人本身就没什么好感，难免带了几分有色眼镜来看待这个国家和这个国家的企业。

但没想到，wipro给他结结实实的上了一课。

这堂课叫做人力资源成熟度管理。

wipro的技术水平先放在一边，这种软件外包公司，鲜有真正意义上的技术大牛。也先把产品质量放在一边，软件外包，解决的永远不是先进性问题而是重复性问题。真正让张晨叹为观止的，是wipro的人力资源管理能力。

看了wipro的开发效率，张晨才知道，前世在网上看的那些什么印度软件公司不靠谱的段子多少有夸大成分。单纯从人力资源成熟度的角度上看，wipro能甩matrix几条街，比ibm也有过之而无不及。

软件外包行业，同一般意义上的软件行业不尽相同。现在的软件外包行业，还停留在分包阶段，bpo（商务流程外包）的概念还没形成，wipro主要承接大公司的软件分包业务。

能被分包出去的工作，基本都是软件系统非核心的内容。

核心内容和技术都被甲方的开发部门牢牢控制着。做软件分包，为大公司做大型软件企业提供软件外包服务，就像民工为包工头做工一样，只是在做软件外包最底层部分的编码工作。

软件外包行业，真正的资产，不是技术，而是人。

数千个如蚂蚁一样分工协作、有条不紊的人。

wipro这个园区中确实只有三千人，但在整个印度，wipro员工超过两万名。

wipro的规模很大，而且不止局限于软件外包行业，最初刚起家的时候靠卖食用油卫生，直到七十年代末件，在组织内有效扩充传播。同时，这些公司也会随时评估和测量这些放入流程的技能，是否符合市场和竞争的变化，加以调整。大部分正处在发展期的企业都处在这一阶段。

第四层是可预测层，能进入这一层的企业已经非常少，在前三层的细节都已经完善的情况下，在这一层，企业透过人力资源管理信息的整理与分析，具备了鉴往知来的预知力，在经验中提取出了有效数据指标，并且对很多此前不可控的变量都能够有效预测，做定量的分析和控制。世界五百强中大多数跨国公司都在这个层次上。

最后，就是第五层，也是最高层——最优化层，能满足这一标准的公司，已经满足了前面四层所有要求，与第四层最大的区别是，这些企业的管理体系已经实现了蜕变，管理体系会自动对自身做出持续性改进，重点是自动和持续。

在这一层中，管理体系可以发现那些流程可以对企业产生最大效益，而那些流程又会减少效益，针对未来市场变化，企业流程如何及时作出相应调整等等。